你在携程、去哪儿、Booking、Priceline预订全球最大酒店集团洲际旗下的某个酒店，预订成功后，德比软件能分到1.5～2美元的佣金，因为这条连接携程们和酒店的互联网高速公路是德比软件修建的。

 

全球Top 10酒店和叫得出名字的OTA背后都有德比软件的身影，其中规模最小的凯悦也有四五百家酒店的规模。德比软件把全世界所有酒店分成三个服务方阵：全球十大 酒店（Top 10），如凯悦、万豪等；中型连锁酒店（Top 11～Top 300），如香格里拉；未成连锁规模的中小型酒店。现在德比软件的数据库里接入的酒店数量已经达到8万家，其中97%是海外客户。

 

创始人张焕杰管这个过程叫“修路”，这条路修了13年，现在订单在上面跑得飞快。2015年第三季度，德比软件增长率为125%，净利润率为15%。

 

做“修路+收过路费”生意的不止德比软件一家。这个模式的正式称呼叫GDS（Global Distribution System，全球分销系统），全球三大GDS供应商Travelport、Sabre、Amadeus都是德比软件的竞争对手。只不过德比软件不是 GDS，不仅如此，它还创造了一个新模式——GDN，N是“网络（Network）”的N。

 

修路

 

敢在德比软件修路时就下注的北极光显然是一家极为胆大的投资方。2006年投德比软件的时候，邓锋说过一句话：“投德比软件就是在赌Distribution（分布式运算）模式的未来。”

 

张焕杰和联合创始人藕锋在2000年以前相识于硅谷。他们一拍即合，认为未来只要是与旅游相关的企业都会有个自己的系统，这些系统会通过互联网彼此对接。2002年德比软件成立，他和藕锋开始思考如何把买家、卖家等互联网中不同的节点结合起来。

 

13年后的2015年7月，德比软件签下了Top 300中的又一家知名酒店——香格里拉，但以香格里拉的酒店数总量来说，这已经是个小单子了。竞争对手在追赶德比软件，也许他们自觉可以后发制人，但张焕杰说，“实际上差得远了去了”。

 

“你有没有看过一部叫《中途岛》的电影？”张焕杰问。在那场著名的战役中，美军报仇雪耻，击沉日军四艘航空母舰。但以少胜多的决定性因素是日方未发 现美军航母，将鱼雷从战斗机上卸下，换成对地面攻击的高爆炸弹。直到双方交火的半小时前，日军发现美军航母，但想再换回鱼雷已经来不及，四艘航母尽数被击 沉。美军的优势在交火前就已不可及。

 

张焕杰的意思是GDS模式的对手好比装了炸弹去炸航母，想再换成鱼雷（GDN）时，已经远远来不及了。

 

在中国，德比软件的竞争对手喜欢强调自己是中国的GDS，对标公司不是Travelport就是Sabre、Amadeus。“GDS也是我们的合 作伙伴”，张焕杰说。但张焕杰和藕锋从最初就隐隐觉得，GDS满足不了未来的需求。“最初”，指的是公司成立之初的2002年。

 

“我们俩在硅谷做了很多年，当时就自问一件事，互联网的基因是什么。未来满足互联网文化的方向是什么？一定是去中心化和分布式。所以现有的GDS体 系必定会限制行业的发展。”张焕杰说。当时他们还没归纳出GDN这个词，只知道德比软件的业务应该去中心化，技术则应采取分布式。

 

GDS的局限在于它的集中性，它以一个大中心加小边界的模式接入酒店，但不会根据每个酒店定制不同的对接方式。GDN可以被简单理解为GDS的云 端版、升级版，它是“小中心+大边界”，让每一个酒店都有自己的系统，通过GDN的N（网络）把大家连接起来，因此每个酒店都可以变成一个小号的系统 （GDN上的一个数据节点）。而作为小中心的GDN接入的量就能远超作为大中心的GDS：一个酒店通过GDS可以上传5～10套房价，通过GDN则可以上 传20套或更多。

 

德比软件已经用GDN模式抢了三大GDS不少生意，但它在国外却找不到一家真正的对标公司，因为它拆解了GDS又将其升级，而这没有对标的业务模式在融资的时候给张焕杰带来了无尽的烦恼。

 

IDG资本一位大牛投资人曾经亲口跟张焕杰说，中国70%的VC都是“坏人”——跟风、随大流，都想投出中国的谷歌、中国的Facebook；只有 30%的“好人”在投真正的创新者。毕竟在云计算、SaaS等连影子都看不到的2002年，打造德比软件现在这样一个业务体系，大部分基础设施都要亲手创 建，没点时间和勇气是绝无可能成事的。“很多投资人不相信中国创业者有这个勇气，而创业者自认聪明绝顶的就更多了——何不直接抄个GDS，干吗要费这么大 力气去干这种脏活累活呢。”张焕杰说。

 

何况成立之初的德比软件还没有清晰的商业模式。最初它并没想链接线上的一切，想做的客户其实是线下那些最分散的单品小酒店，很多小酒店甚至连自己的 系统都没有。德比软件开发了一套DH（DHotelier）系统给小酒店用，然后去找线下的旅行社，给旅行社开发了一套DA（DAgency）软件，让他 们通过DA连接DH上的小酒店。以中小酒店作为目标，一是因为中小酒店占据全球酒店82%的规模，Top 300酒店其实只占据18%，二是德比软件当时也没有去谈Top 300的能力。

 

就这样一家一家小酒店磕下来，有一天德比软件忽然发现自己的DA上有了很多旅行社，能够以此为筹码去跟大型的连锁酒店谈判：“有很多线下旅行社在通 过我们的系统预订中小型酒店。如果你们也接入我们的系统，他们就可以订你们的（房间）。”谈判很顺利，德比软件不久便获得了希尔顿和洲际的加入。

 

连锁酒店入局后，当时全球最大OTA公司Priceline 的CEO带着旗下公司Booking和Agoda的CEO很快找上门来。德比软件已经开始在切连锁酒店的蛋糕，而这是OTA原本想做却做不了的事。 Priceline当时的CEO Jeffrey Boyd见到张焕杰，第一句话是：“We don't like you.（我们不喜欢你）。”张焕杰跟他陈述了一大堆理由。OTA和连锁酒店之间的矛盾在于它们的商业模式、数据模式、商业流程都不一样，谁也说服不了谁 按照对方的模式转换。张焕杰的结论是“所有酒店都应该接入我们的系统，你们也应该接入，中间麻烦的转换和对接工作由我们来完成”。

 

Boyd认为他说得有道理，但还有点担心：“你们盈利了吗？我们每天要走1万张订单，万一你们倒闭了怎么办？我们凭什么把1万张订单交给你们？”张焕杰答得机智：“我们每天做6000张单就能盈利，没有你的1万张单我们可能倒闭，但有了就绝对不会。”

 

新生

 

2009年，眼看着路就要修成，全球前300家酒店近在咫尺，Priceline这个大客户也即将拿下，德比软件意气风发，想做的事用一张蓝图已经画不下了。

但Priceline愿意合作的前提是德比软件的技术必须通过PCI认证，而这个过程繁琐无比。在张焕杰为PCI四处奔走的时候爆发了金融危机，团队很快陷入困境，没过多久就发不出工资了。

 

德比软件处在A轮融资的节骨眼上，一家大VC看到德比软件迟迟不能通过PCI认证，业务也跑不起来，反悔了已经签好的Term Sheet。这给张焕杰带来了极大的痛苦，现在他还有些耿耿于怀，把当时主导这桩投资的某投资人归类到“绝对是没有远见的70%”那一阵营。因为当时这家 VC的临阵脱逃，也影响到了准备继续投资德比软件的北极光的判断。

 

“当时我们也是傻，签了Term Sheet就不跟别人谈了。”张焕杰背水一战，去找北极光的邓锋和姜皓天。他们告诉他，自己在内部已经通过了这个案子，但非常时期需要所有合伙人同意才能 过会。张焕杰跟他说：“我们一起来救，我不拿工资，高管降薪，裁员，我们每个人再投点钱。”邓锋说：“好吧，你敢拼，我就说服大家一起陪你拼。”

 

最终北极光在这一轮投了200万美元。张焕杰手头已经没多少钱了，但还是放了自己的5万美元进去，然后和每个高管谈。那段时间他四处讲这番话：“公司一定会好，只是眼下要过了这个坎儿。今天砍掉的工资算是借你的，将来会还给你，只要你还在公司。”

 

当时嘴里说要裁员，张焕杰却一直下不了决心，想一点点裁到能维持公司运转就立刻停手。直到德比软件的另一位投资人──也是阿里巴巴的天使投资人── 吴炯带他去拜访阿里巴巴第一任总经理关明生，听完阿里巴巴在最艰难时期从500人裁到150人的故事后，张焕杰忽然明白，要裁就要狠，否则结果还是一样。 之后他把团队从240人裁到70人。

 

经过漫长的流程，德比软件终于通过了PCI认证，业务开始大量地跑起来。对张焕杰来说最重要的人“毫无疑问是北极光的邓锋和姜皓天”，当然若非他奋 力自救，公司也无法峰回路转。但一朝被蛇咬，德比软件到现在每年只开一个新业务，利润不达标的业务会立刻停掉；至今员工不过220人，公司岗位一个萝卜一 个坑，再也没敢放开过招聘。张焕杰是北京人，德比软件却越来越像一家务实的上海公司。

 

制衡

 

2美元的“过路费”虽然不多，但订单量大，在今天仍然占据德比软件80%的收入，所有投资人都对这个前期修路后期收钱的模式极其看好。吴炯对《创业 邦》记者说起德比软件最大的亮点，第一个就是过路费模式在未来有非常大的涨价空间。2014年对德比软件进行900万美元C轮投资的DCM，董事合伙人林 欣禾也问过张焕杰：过路费能涨吗？

 

甚至连一些酒店都觉得这个价位“太公道了”，私下跟张焕杰说“其实涨涨价我们也可以的”。但张焕杰不为所动，甚至他还要降价。现在过路费已经有了月费模式。“我不断地降价，但是又不断地提供更多的服务，这样我们的价值就会不断地提高。”

 

从去年开始，德比软件运营了第二层商业模式。如果说对接服务（即收过路费）是第一层商业模式，第二层就是数据营销服务。数据既可以给OTA，也可以给酒店，让酒店自己管理在OTA上的竞价，而不是OTA说涨价就涨价。

 

“前两年去哪儿一涨价大家就跟着着急，问CC（庄辰超）‘为什么要涨价，为什么不是竞价呢？’”张焕杰说，“像谷歌一样，谁愿意付更高的钱谁就可以占据这块广告地盘，让客户之间自己去竞价。”

 

此外，德比软件正在向一家玩转数据的公司前进，它还试图让酒店从静态的描述转变为分析用户喜好后的定制化图片推送，比如患有皮肤病的住客，眼前呈现的酒店图片中就不会有游泳池。这是第三个商业模式——内容服务。

 

成为所有酒店和OTA发生链接的必经之地后，德比软件就会处在一个的特殊的位置上，和酒店、OTA、旅行社等任何一方都是合作伙伴。张焕杰认为德比软件的核心竞争力是在行业当中的位置“妙不可言”，其次才是GDN模式、技术能力和先发优势。

 

一位OTA老大曾经来和德比软件谈投资，否则就要投资它的竞争对手。张焕杰回击：你投三流公司来服务你的核心技术和我没关系，但你想要一流公司来服 务你的核心技术的话，只有德比软件。然而即便在公司最困难的时期，携程和Priceline先后想来投资，也都被张焕杰和藕锋断然拒绝。德比软件至今只拿 VC的钱，不站任何机构或巨头的队伍。

 

还有中国排名前五的一个OTA投资方曾经找到德比软件，声称要联合起来控制酒店价格。张焕杰的回答是：道不同不相为谋。他只想把酒店的价格控制权还 给酒店，要的不是控制市场，而是制衡。OTA正在不断合并，如果未来只剩下一两家寡头，议价能力变高，酒店就必须流更多的血去获得一张订单。OTA的创新 和力量已经远远大于酒店，德比软件却开始针对酒店段猛推营销和数据服务。“如果双方的平衡打破了，会对市场有损害。”

 

德比软件希望降低过路费在营收中的占比，张焕杰认为真正的大市场是占到82%规模的中小酒店（这并不包括民宿和Airbnb），降低过路费就是降低 它们接入德比软件GDN的门槛。如此分散和庞杂的市场，需要多久才能攻克？他给公司设定的指标是5年签下酒店客户30万家，而此前最大的竞争对手6年才签 了2万家。“如果我用同样的销售方法肯定做不过别人。但是全球哪家出租车公司能想到突然有天出来一家公司，没有一辆车也没有一个司机，就能成为全球最大的 出租车公司？”

 

所以你要成为酒店界的Uber？

“你可别用这词儿，太炫了我怕吓着别人。我们只是一定会用一种新的模式进入这个极其传统的市场。”